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因此，引导性原则是激励过程的内在要求。
但随着社会的发展、人们素质的提高和追求的变化，原有的外部激励越来越表现出其局限性。
这些局限性的主要表现：其一，人们需要比较充足的资源，但资源毕竟是有限的，激励对象无限的需求及需求的多样性与激励的有限性、单一性必然存在矛盾；其二，在一个组织中，人人都渴望公平，但外部激励必然导致相对的“不公平”
，由于公平效应的制约，外部激励也会受到很大的限制；其三，对淡泊名利、具有更高层次追求的人来说，外部激励往往失效或低效，对追求高度个性化、高度自由化的人来说，外部激励的效用也会很低。
此外，外部激励经常产生激励过度的现象，造成“威士忌效应”
，即人们的无限追求导致激励程度需要无限增大，激励无限增大才能产生激发效应，否则将产生负效应。
外部激励的局限性和负效应决定了领导者不能再单单依靠外部激励，而应设法通过各种途径进行内部激励，把激励因素内化为下属个人的一种追求和自觉。
一是要通过文化管理，使下属确立一种价值观和使命感，进行价值和使命的激励。
要传播一种价值和理念，使大家自觉自愿地为价值和理想工作，而不是为上级下达的任务工作。
二是要唤起下属的成就欲望，令下属感到奋斗不只是满足自身简单的需要，更是为了成就自我、塑造自我、实现自我价值，让成就欲望成为下属努力工作的强大驱动力，领导者要经常和下属进行交流，帮助其明确奋斗的目标、设计前进的方向，并提供必要的支持和帮助，使其通过努力工作成就事业。
三是提升工作本身对下属的吸引力，让下属从工作中体会到乐趣，下属在符合自己兴趣爱好的工作岗位上更容易发挥自己的聪明才智，作为领导者，要尽可能地把下属放到合适的岗位上去，充分释放下属的潜能，让其快乐地工作。
这对领导者来讲是个很重要的要求。
四是让愿景感召下属，愿景会产生巨大的激发和鼓舞作用，激励下属百折不挠、坚韧不拔，超越眼前的目标和利益，为自己所期望达到的目标而奋斗，领导者应把眼前利益与远大目标结合起来，引导下属高瞻远瞩、放眼未来，避免目光短浅、唯利是图。
五是激发下属自我成长的需要，自我成长的需要是人的一种内动力，不断发现自己、超越自己，才能不断升华，使自己的思想上升到一个新的境界，领导者要不断挖掘下属的潜力，激发下属自我成长的需要。
五、激励个体与群体相结合的原则
个体是群体的组成单位，处理好激励个体与激励群体的关系有助于正确发挥个体与群体应有的作用。
而在激励机制中，设置目标是一个关键环节。
目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求，满足个体与群体结合的要求；同时激励的措施要适度，遵循合理性原则，根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。
如果只注重对群体的激励，可能造成平均主义；如果长期把重心放在少数个体身上，又可能影响大家的积极性。
因此，在激励的顺序上应先激励个体，然后再激励群体。
在激励手段上可先用单一手段，然后再采用综合激励手段。
在满足激励需要上，一定要先满足低层次的需要，然后再不断满足高层次的需要。
个体激励作为组织中的重要激励手段，是根据每个个体的贡献大小进行褒奖。
这种激励，鼓励的是个体的贡献和表现。
这在传统的、稳定的、讲求个人主义的组织中是很有效的，而且这种激励可以塑造英雄模范，并将其作为榜样放大到群体中进行激励。
尽管在注重个体激励的组织中也有激励组织的行为，但仍然是一种英雄激励模式，是对个体的放大。
就大的组织系统来说，激励一个小组织也属于个体激励，仅仅是榜样的放大，而不是对整个组织的激励。
对个体的奖励、表扬，可以调动其积极性、创造性，同时也可以通过对个体的激励，树立榜样、典型，以此来激励整个组织。
这种由小到大的激励，也是一条重要的激励规律。
但作为现代组织，任何个人在团队中的作用都是渺小的，都需要与别人加强合作、进行协作才能发挥更大的作用。
团队也只有发挥整体的合力，通过团队成员间的合作才能完成更高的组织目标。
现在在团队管理中存在一些误区，例如，谈发挥力量的时候讲的是团队，但在实际奖励时却针对个人。
因此，领导者需要更新自己的激励理念，更加注重对团队的激励。
应树立“先团队后个人”
的激励理念，让个人融入团队中，让局部融入整体中，突出团队精神、团队合力，而不是个人英雄主义。
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