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单纯的正激励或负激励都是没有什么好结果的。
把握正激励和负激励的均衡点，关键要分清下属的行为是合理的还是不合理的，对合理的行为要用正激励去强化，对不合理的行为只能用负激励避免。
谁也不能保证一个下属的行为总是合理的，更不能断言一个下属的行为总是不合理的，所以领导者要检查体制是否公平，要一视同仁，要对事不对人，使下属感到自己的付出是对等的。
也就是说，下属在工作经验、能力、努力以及其他方面的付出应当使他们在收入、职责和其他方面体现出差异。
任何人的合理行为都要受到正激励，任何人的不合理行为都要受到负激励，只有这样一个组织才能树立正气。
同时，在正负激励过程中把握标准设定。
在一个群体组织中奖励总是有一定比例的，只能是群体组织中的一小部分佼佼者受到奖励，而激励则是没有比例的，一个优秀的领导者对其部属要百分之百地施以激励，不要误认为只有施以物质的奖励才是激励，那仅仅是激励的一种形式，领导者的赞许、推心置腹的谈话，甚至一个眼神、一个微笑，还有对做错事的人的入情入理的批评、让人心灵震颤的惩罚都是激励，这就有一个激励的标准问题。
奖励标准与激励标准虽然同是衡量人们进步向上取得成绩的规定性的量化条件，但绝不是同一概念。
奖励标准是对群体组织中的人们进行横向的比较，按一定比例推出先进者、优秀者，而激励标准则是对其个人进行纵向比较，看其前进或后退的幅度与速度。
鉴于这种对激励标准的认识，领导者就应该从人们的实际出发，根据其素质基础因人而异地设定前进的目标。
对于素质高的先进者、优秀者要设定一个较高的目标，激励他释放潜能，苦干奋斗，打破纪录，再创佳绩；而对于素质较低的落伍者则设定一个较低的目标，让他通过努力不断产生成就感以坚定信心，破除自卑感，树立“我能行”
的思想意识。
领导者切记不能只设定一个统一的目标去要求大家，那样会使先进者骄傲自负，满足于现状不思进取，而使落后者背负压力情绪低落，从此一蹶不振、甘拜下风。
三、充分考虑下属的个体差异，实行差别激励的原则
激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才高，其激励强度才大。
而激励的目的是提高下属工作的积极性。
影响下属工作积极性主要有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等多种因素。
因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异，因人而异，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。
对追求物质利益的人来说，给他们精神方面的激励明显是不合适的，反之亦然；在同一种激励方式中，有不同的内容。
例如，同是物质激励，既可以是货币激励，也可以是物质激励，不同的激励对象对此又有不同的需求，因此会产生不同的效应。
如在文化差异上，有较高学历的下属一般比较注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，同时他们也更看重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。
因此领导者在制定激励机制时一定要考虑到本单位的特点和下属的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
同时，激励必须注意及时、适度。
及时就是让员工尽快看到成绩的利益与过失的结果，要把握激励的时机，“雪中送炭”
和“雨后送伞”
的效果是不一样的。
激励越及时，越有利于将人们的**推向**，使其创造力连续有效地发挥出来。
适度则是指要求功过与赏罚相适应。
激励如果不及时适度，不仅失信于人，损伤积极性，而且还可能产生怨恨，激发矛盾，造成混乱。
四、外部激励与内部激励相结合的原则
外部激励是外界（领导者、管理者及组织）通过物质的和精神的手段所施加的激励，内部激励是由自身引发的价值追求、成就感、对工作的兴趣、愿景、自我成长的需要等因素产生的激励。
物质激励如工资、奖金等都是通过外部的诱因来实现的，精神激励是社会、组织赋予的一种荣誉、承认和尊重。
物质激励和精神激励都属于外部激励的范畴。
这种激励是非常有效的，因为任何人都需要这种激励。
外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。
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