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从企业组织层次角度来看，培训需求要从组织、工作岗位以及个人三个层次进行分析。
培训需求的组织层次分析主要是通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，发现组织目标与培训需求之间的联系。
工作岗位层次的培训需求决定了培训的内容，包括系统收集反映工作特征的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。
个人层次分析的培训需求主要是为了将来培训的结果和评估未来培训的需要。
个人层次分析的信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写的培训需求问卷等资料。
为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析应该形成一种定期进行的制度。
3.培训的内容
企业在对员工进行培训的时候，要根据企业自身的需求和员工的实际情况恰当地选择培训的内容。
有时专门就某项技能进行培训，有时以某项内容为主，开展多方面的培训，包括知识培训、技能培训、思维培训、观念培训、心理培训等。
4.培训教学方法与形式的选择
在实施培训的时候，企业要根据培训的需求和可能、培训的内容以及培训的对象等方面，合理地选择培训方法。
根据培训传授方式，将培训技术与方法分为直接传授式培训法和参与式培训法两大类，另外还有新兴的网络培训法等。
直接传授培训方式的具体形式主要有课堂教学法、专题讲座法、个别指导法以及影视法等。
参与培训方式的主要方法有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法。
网络培训有同步培训与非同步培训两种类型。
（二）建立完善的组织管理层培养渠道
在人员流程中，为了实现中期和长期目标，公司必须建立起完善的管理层培养渠道。
首先必须确定哪些人非常有潜力，应该得到重用，然后确定需要对其进行哪方面的培养，以便他们将来能够更加胜任工作岗位。
这些工作最终将为你的公司建立起一个数量多、素质高的管理层候选群体。
对于一个组织来说，没有什么比这个更重要了。
这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。
完善的管理层人才输送管道不仅仅着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。
对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。
他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。
必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。
这是建立管理层人才输送管道的基本条件。
通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变动时应付自如，而不致引起大的冲突。
20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。
同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。
针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。
尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。
如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
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