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首先来看展现结构。
无论是大到一个国家，还是小到一篇文章，都有其结构。
每个整体的一部分组织也有自己的结构，例如一家公司有整体结构，其中的某个部门之中也有内部结构。
展现结构就是将出现问题的对象的结构描绘出来，直观地检查和分析可能产生问题的部分。
找出因果关系。
找出形成因果关系的要素或任务，取得诊断结果，是诊断问题的第二个方法。
如果已经有了分析对象的结构，就可以直接在结构中寻找因果关系。
我们以几种常见的公司内的结构为例，如果要解决关于资产的问题，我们可以利用财务结构进行分析，看看回报降低是收入减少了，还是成本提高了，还是其他方面出了状况。
如果要针对一项行动进行分析可以利用任务结构，任务结构往往形成树状分支，可以深入地展示实现任务需要采取的各层行动。
例如一家公司计算毛利润的方法是收益减去固定成本（生产成本、人工成本等）和推广支出，如果要增加利润，就要从提高收益、降低成本入手。
增加收益的方式有提高销量，增加市场占有率；降低成本的方式有降低生产成本（如采取环保包装），降低人工成本（如引进机械化程度更高的生产线），以及降低推广支出等。
经过系统的分析，找出那些可行的措施，就可以定为公司未来的主要任务。
归类分组。
有时候，为原因分类能够帮助我们更清晰地分析问题，可以试着将具有相似性的已知的可能原因分成几组。
在使用归类分组法时，要保证上一层分组相互独立、没有重叠，完全穷尽、没有遗漏，在此基础上，向下寻找更具体的相关因素。
对找到的每一个可能原因都要进行“是否判断”
—“是”
的留下，“否”
的排除。
例如一家公司发现自己生产的某款饮料销量下降了，列出了市场变化、仓储因素、定价不合理、广告不合理、销售人员问题等因素，逐一检查发现市场没有明显变化，仓储情况正常，定价也和市场上的同款产品持平，那么这几个因素就可以排除了，问题应该出现在广告或销售人员上。
等你用上述方法建立起诊断框架以后，就可以利用它找出解决方案了。
第三节制定解决方案
在寻找解决方案的过程中，有时需要和他人交流、磋商，如果你需要向他人解释发现了什么问题，可以直接拿诊断框架做说明工具。
无论是解释现实问题还是概念问题，诊断框架都十分便捷。
你可以像地理老师指着地球仪为学生讲解地中海在什么位置一样，指着诊断框架告诉交流对象，这几类基本情况：这样的结构产生了R1，它现在是这样的情况（也就是现状）；这个产生R1的结构，以往是这样运作的（也就是一直以来的做法）；可以实现R2的理想的结构应该是这样的（也就是能够实现期望结果的行动）。
讲解前两条的时候，可以将现状和预期做对比，以证明必须做出调整，讲解第三条的时候可以用理想结构的做法对比现有做法的不足，综合起来让听者认识到必须解决问题。
在初次使用诊断框架时，很多人会产生这样的疑惑：怎么确定建立哪种诊断框架？应该详细分析整个框架还是深入研究其中的一部分即可？要解答这些疑惑，需要我们对要解决的问题的领域有足够的了解。
所谓“让专业的人来做专业的事”
，我们不能指望厨师来解决种植的问题。
一般情况下，诊断框架在界定问题时已经初露端倪，就隐含在序幕中，专业的人士可以很容易地找出来。
在为问题寻找解决方案的时候，我们可以使用逻辑树。
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